機械爭霸：伊之密的戰斗力究竟如何

文/ 順商傳媒  王瑤

貼士1：
未來(lái)對于機械裝備需求最大的必然是發(fā)展中國家，如何盡快在這個(gè)市場(chǎng)中分一杯羹，是每個(gè)機械企業(yè)應該思考的。甄榮輝認為，在當地設廠(chǎng)才能更了解當地市場(chǎng)的需求，也更容易打入當地市場(chǎng)。

   伊之密董事總經(jīng)理甄榮輝透露，今年上半年伊之密比上年同期取得了兩成增長(cháng)?？梢哉f(shuō)，離伊之密在2015年沖擊20億的產(chǎn)值目標又邁進(jìn)了一步。

   伊之密憑什么發(fā)展那么快？
    幾大關(guān)鍵決策很重要
   今天的伊之密能有如此輝煌的發(fā)展，其發(fā)展前期有一個(gè)很重要的決定，就是把廠(chǎng)址從四基搬到高黎。
    “因為原本在四基那個(gè)環(huán)境下設廠(chǎng)，可發(fā)展空間很小，搬過(guò)來(lái)高新區之后，企業(yè)就有了一個(gè)很好的平臺，無(wú)論是整體環(huán)境、企業(yè)形象和廠(chǎng)房的條件都得到了很大的提升。伊之密這些年的發(fā)展，還有一個(gè)關(guān)鍵性的決定，就是在2004年引進(jìn)了伊之密的第二個(gè)產(chǎn)品——壓鑄機?！痹谡鐦s輝看來(lái)，伊之密早期的這兩個(gè)部署，對其后來(lái)的發(fā)展發(fā)揮了根本性的作用。
    甄榮輝在2008年正式加入伊之密，在此之前已經(jīng)有10多年注塑機行業(yè)的工作經(jīng)驗。甄榮輝回憶，剛加入伊之密不久就接受了一個(gè)挑戰，至今令他印象深刻。2008年是一個(gè)多事而又令人難忘的年份，當年那場(chǎng)席卷全球的金融風(fēng)暴直到現在還讓不少人心有余悸。
    “我記得很清楚，2008年9月30日，我們剛開(kāi)完第三季度總結會(huì )議的時(shí)候，大家都很開(kāi)心。誰(shuí)知國慶假期一回來(lái)就傳來(lái)金融風(fēng)暴的消息，當時(shí)可以說(shuō)一下子落差很大，整個(gè)經(jīng)濟大幅度下滑，需求萎縮。那時(shí)我們的新廠(chǎng)房剛剛打好樁，還買(mǎi)了一臺1000多萬(wàn)的設備，訂金都已經(jīng)付了。所以當時(shí)我們要做出一個(gè)決定，新廠(chǎng)房是否繼續興建？一千多萬(wàn)的設備是否繼續購買(mǎi)？”這兩個(gè)問(wèn)題縈繞了甄榮輝很多天，為此整個(gè)團隊也猶豫了很久，最后甄榮輝還是決定咬緊牙關(guān)繼續興建新廠(chǎng)房和購入新設備。
    “因為董事長(cháng)陳敬財先生當時(shí)對我說(shuō)了一句話(huà)，他說(shuō)就算企業(yè)承擔不了，他個(gè)人還有能力去解決。陳總這句話(huà)，對我們整個(gè)團隊有很大的鼓舞，也令我們信心倍增?！?甄榮輝說(shuō)，為了減少開(kāi)支，公司高層帶頭減薪，也相應地削減了一些能免就免的公司開(kāi)銷(xiāo)。2009年政府放水救市，造就了一個(gè)制造業(yè)的超級黃金發(fā)展時(shí)期，而伊之密新廠(chǎng)房在這一年的5月正式建成投產(chǎn)，恰恰迎上了這一波，這讓伊之密在競爭日漸激烈的市場(chǎng)環(huán)境中創(chuàng )下了連續三年33%的高速增長(cháng)率，在業(yè)界留下了一段佳話(huà)。
    由于金融危機的影響，伊之密大部分的同行都選擇了收縮，減少產(chǎn)量、放棄投資，甚至選擇最致命的裁員。而伊之密并沒(méi)有這么做，而是選擇了提前放假，或對年度綜合評定不及格的員工采取勸退，并沒(méi)有像有些企業(yè)那樣以硬性指標裁員多少個(gè)百分比。所以當新一輪發(fā)展來(lái)臨時(shí)，許多同行并不敢擴大生產(chǎn)，因為人手不夠，而伊之密則把握住了機會(huì )，迎頭而上。
    2009年，伊之密又追加了一個(gè)投資，就是購買(mǎi)現在大良五沙生產(chǎn)基地的地皮?！敖衲?，伊之密五沙工廠(chǎng)一期就會(huì )投入使用了。而當時(shí)在2009年上半年，我們其實(shí)一下在考慮要不要買(mǎi)入五沙的地，陳總在這方面的投資經(jīng)驗比較豐富，經(jīng)過(guò)他的經(jīng)驗傳授，最后就做出了買(mǎi)地這個(gè)重大的決定。這對伊之密以后的發(fā)展將帶來(lái)重要的影響?！闭鐦s輝說(shuō)。

   伊之密的管理密碼是什么？
    核心作業(yè)由事業(yè)部獨立負責
   以技術(shù)為主的企業(yè)，主要的精力在于如何做好產(chǎn)品，往往會(huì )忽略掉品牌的建設。甄榮輝加盟伊之密之后，伊之密開(kāi)始著(zhù)力建設企業(yè)的品牌形象和加強企業(yè)內部管理。對品牌的重新定位包括新的logo、新的VI、重新塑造對外的形象、注重在媒體上的曝光、更多的提及企業(yè)文化等等，從各方面去培養伊之密品牌的美譽(yù)度。這也是甄榮輝“木桶理論”的應用實(shí)踐。
    在企業(yè)管理方面，為了推動(dòng)事業(yè)部的發(fā)展，三年前，伊之密就引入了惠普公司的系列培訓過(guò)程，結合企業(yè)的實(shí)際情況推廣應用。在企業(yè)的集權和分權上，甄榮輝嘗試取得了一個(gè)很好的平衡點(diǎn)，偏向授權、低控制、高支持的理念，釋放了事業(yè)部員工主動(dòng)做好事情的能力和心態(tài)。
    “從產(chǎn)品設計、研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、銷(xiāo)售、售后，圍繞產(chǎn)品核心的作業(yè)都是事業(yè)部自己負責。另外，我們嘗試用西方平衡計分卡的方式，對我們的事業(yè)部進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值，目的就是要建立'實(shí)現戰略制導’的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行?！闭鐦s輝說(shuō)，過(guò)往大部分企業(yè)太關(guān)注短期的財務(wù)指標，每次老板詢(xún)問(wèn)部門(mén)老總都是以財務(wù)指標為主，利潤率、資金回籠率、存貨周轉率、產(chǎn)值等等，但是企業(yè)既要照顧短期目標又要考慮長(cháng)遠發(fā)展，就不單單是財務(wù)指標的問(wèn)題了，還需要長(cháng)期關(guān)注市場(chǎng)和客戶(hù)，“今天的財務(wù)指標好并不代表客戶(hù)的滿(mǎn)意度在提升?！?br>     每年初，伊之密各事業(yè)部都會(huì )給出一個(gè)報表，清晰的列出今年部門(mén)定下的目標，然后每三個(gè)月甄榮輝會(huì )和各事業(yè)部管理層開(kāi)一次季度評檢會(huì )，看看指標完成得怎么樣，需要公司怎樣的支持等等，“最怕就是半年才開(kāi)一次會(huì )，甚至一年才開(kāi)一次會(huì )。年度報告年年都會(huì )做，但是年年到年尾就只會(huì )挑一些做成了的事情來(lái)說(shuō)，然后沒(méi)完成的留到下一年繼續?！闭鐦s輝還指出，流程的優(yōu)化也是企業(yè)管理的一大重要部分。從生產(chǎn)、品質(zhì)管理、設計、人力資源等等貫穿公司運作的都牽涉到流程，也就是所謂的運營(yíng)效率。那么流程是否在優(yōu)化以減少內控？是否能夠更加快速地響應市場(chǎng)的不斷變化？而流程的優(yōu)化就需要到一個(gè)好的IT技術(shù)的支持。最后就是人才的培訓，員工的技術(shù)提升。

   伊之密人人是“伊哥”
    是一種怎樣的文化？
   在談到企業(yè)文化時(shí)候，甄榮輝指出企業(yè)老板分成兩種，一種是專(zhuān)家型老板，什么都比員工棒?！皩?zhuān)家型的老板會(huì )出現一個(gè)問(wèn)題，就是你是老板你是專(zhuān)家，所以所有人都得聽(tīng)你的，而你的能力就是這個(gè)企業(yè)的能力了，你的眼界就定了你企業(yè)的高度，沒(méi)有一個(gè)人高過(guò)你的高度。不可否認有些企業(yè)以這種方式是成功的，因為老板的確很強，但是無(wú)可避免的是，企業(yè)不可能出現多元化，而當能力到了一定高度的時(shí)候，企業(yè)就會(huì )停滯不前?！闭鐦s輝表示，之所以伊之密的企業(yè)文化是“以人為本”，就是希望公司能夠有更多的思想碰撞，多元化發(fā)展，而且對人才的吸引力也會(huì )大大提升。甄榮輝相信，企業(yè)的成功離不開(kāi)所有員工的勞動(dòng)成果，而不是老板個(gè)人。
    多年職業(yè)經(jīng)理人生涯的經(jīng)驗告訴甄榮輝，往往人才不是給多少工資就能留住，或者吸引來(lái)的，人才更注重的是企業(yè)的可發(fā)展性和尊重。比如基于一個(gè)看似合理的經(jīng)濟學(xué)假設：“員工是業(yè)務(wù)流程中一個(gè)客觀(guān)的個(gè)體，如機器、廠(chǎng)房一樣”，那么員工就是一項需要嚴格控制的成本。而基于另外一種將員工視為企業(yè)生命源泉的假設，追求像泉水一樣不斷滋潤、滲透到每一位員工的心里，那么員工就是關(guān)乎企業(yè)基業(yè)常青的長(cháng)遠投資。所以，伊之密關(guān)注員工的感受，強調和尊重員工作為企業(yè)主人的擔當品格，同時(shí)將員工企業(yè)主人的身份具體于各項管理實(shí)踐中。

   伊之密要做“風(fēng)投”？
    是做行業(yè)的資源提供者
   早前有媒體報道伊之密要成為機械裝備行業(yè)的“風(fēng)投”企業(yè)，甄榮輝表示這并不妥當，“因為說(shuō)到風(fēng)投，會(huì )給人一個(gè)不良好的印象就是只看錢(qián)，我們更偏向于是一個(gè)'資源提供者’或者'平臺提供者’?！闭鐦s輝認為，“風(fēng)投”對于企業(yè)的健康成長(cháng)并不能給予多大的幫助，但是伊之密是選擇收購或者入股，輸入自己的管理模式，補齊他們的弱項，實(shí)現良性發(fā)展，伊之密的橡膠機事業(yè)部就是一個(gè)很好的例子。
    下一步，伊之密還在醞釀一個(gè)新的事業(yè)部，也是用這樣的方式進(jìn)行，但是會(huì )嘗試在合作的時(shí)候既有公司又有個(gè)人?！拔覀円蚕ＭM(jìn)新的技術(shù)，使得企業(yè)向多元化發(fā)展。這樣做第一可以降低企業(yè)的風(fēng)險，第二可以提供一個(gè)很好的平臺給企業(yè)員工實(shí)現自己的價(jià)值?！闭鐦s輝說(shuō)。

   伊之密走出去有何新動(dòng)作？
    印度等發(fā)展中國家是重點(diǎn)
   目前，伊之密真正完全定制的產(chǎn)品約占20%，但機器中帶非標配置元素的比例已高達80%。日本和歐洲完全非標生產(chǎn)的比例在40%到50%之間。甄榮輝預測，機械裝備往后的發(fā)展趨勢就是“差異化”，不僅能夠提供產(chǎn)品，更重要的是提供系統解決方案。
    對于順德機械產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，甄榮輝表示產(chǎn)品必須要升級?！巴觏樀轮苓叺囊恍┡涮篆h(huán)境是很完善的，也導致了一定的依賴(lài)。但今年很明顯，因為經(jīng)濟環(huán)境差，周邊的配套企業(yè)都在萎縮，導致裝備行業(yè)很多配件需要自己內部加工，這個(gè)比例不斷上升，包括伊之密也是這樣的情況。但中小型的裝備企業(yè)很難完成內部大量零件的加工，這是目前整個(gè)行業(yè)都在面對的問(wèn)題?！?br>     此外，甄榮輝指出，由于成本不斷提升，同質(zhì)化越來(lái)越嚴重，如果無(wú)法做到產(chǎn)品升級或者市場(chǎng)升級，未來(lái)的發(fā)展就會(huì )越來(lái)越難，甚至是生存的問(wèn)題。
    對于“走出去”的理解，甄榮輝認為和全球同行的交流是企業(yè)升級發(fā)展不可或缺的重要一環(huán)，“目前中國經(jīng)濟面臨整體轉型，傳統的以加工業(yè)為基礎的經(jīng)濟已經(jīng)難以為繼，走出去不僅意味著(zhù)產(chǎn)品市場(chǎng)的擴展，也包含我們越來(lái)越多地與國內外同行的交流，取場(chǎng)補短、揚長(cháng)避短，是伊之密必須一直恪守的理念?！?br>     未來(lái)對于機械裝備需求最大的必然是發(fā)展中國家，如何盡快在這個(gè)市場(chǎng)中分一杯羹，是每個(gè)機械企業(yè)應該思考的問(wèn)題。甄榮輝認為，當中的方法不應該像以前一樣，靠一些中介、貿易商把產(chǎn)品賣(mài)到當地市場(chǎng)，必須要在當地設廠(chǎng)才能更了解當地市場(chǎng)的需求，也更容易打入當地市場(chǎng)。未來(lái)伊之密也將籌劃在一些發(fā)展中國家設廠(chǎng)，“都將會(huì )是以人口眾多、有一定發(fā)展潛力的國家為主，有一定發(fā)展潛力的，例如印度、印尼、巴西等等?！闭鐦s輝透露。
    據悉，伊之密已啟動(dòng)印度投資計劃。類(lèi)似伊之密北美HPM公司的方式，伊之密在印度的發(fā)展，同樣是先建立技術(shù)服務(wù)中心，摸清當地的供應鏈體系、法律法規、市場(chǎng)、競爭對手等相關(guān)信息。
    對于伊之密的上市進(jìn)程，甄榮輝表示，和眾多企業(yè)一樣，伊之密還在“排隊”?！爸灰狪PO資金一到，我們很多新項目就會(huì )立即啟動(dòng)?！彼f(shuō)，預計到2015年，該公司產(chǎn)值將可翻一番，達到20億元。